IDEO - Inovando com lucratividade
No mês passado, abordamos a questão das inovações promovidas pela Toyota, que a levaram à posição de liderança ocupada no mercado mundial. Neste mês, o Editor-Chefe propôs o estudo do caso da empresa IDEO. Não poderia ter acertado melhor o foco a ser dado. Já que estamos na Mundo Innova, nada melhor do que falar daqueles que se encontram anos-luz à frente nesse processo.
É certo que falar da IDEO pode trazer a recordação algumas idéias fracassadas das empresas pontocom do início da década que, por muito inovarem, em alguns casos, esqueceram-se do triste encontro com a realidade dos números e da obrigação de resultados financeiros. Também quem se recorda do “Virando a Própria Mesa”, do Ricardo Semler, com certeza poderia achar a história muito parecida.
No entanto, a IDEO é um daqueles pássaros raros que aparecem de vez em quando para auxiliar o mercado a buscar novos mecanismos de melhor produção e resultado financeiro.
Baseada na Califórnia, a IDEO é a empresa líder em matéria de design no mundo, criando uma variedade de inovações, particularmente serviços e produtos, tendo clientes tradicionais como a Pepsi-Cola, 3M, Procter & Gamble, Samsung, Hewlett- Packard, Elly Lilly e Microsoft, dentre outros.
Em que contribuiu essa empresa ao mundo empresarial?
Vamos começar por uma coisa básica. Ao ler este artigo, você está utilizando um cursor ou mouse. Para quem já tem alguns anos de estrada, deve, com certeza, recordar-se do trabalho que era alterar qualquer coisa num texto de computador. Tínhamos praticamente de decorar qual a tecla função e que outras tantas coisas deveríamos apertar para alterar qualquer coisa num texto. Isso tanto é verdade que – confessando minha estupidez – na época do WordPerfect, eu cheguei a salvar e criar o mesmo artigo mais de 200 vezes, por apertar a função errada. Ainda bem que não era o meu computador!
A IDEO criou o design do mouse da Apple, o Palm V, a câmera instantânea Polaroid I-Zone, dentre outras criações, o que lhe tem dado inúmeras premiações internacionais e o título de uma das vinte empresas mais inovadoras do mundo. Seu corpo profissional, de mais de 400 indivíduos, distribuídos pelos escritórios de Palo Alto (Califórnia), São Francisco (Califórnia), Boulder (Colorado), Chicago (Illinois), Boston (Massachusetts), Londres (Inglaterra), Munique (Alemanha) e Tóquio (Japão), reúne de engenheiros, designers a estrategistas empresariais, com atuação nas mais diversas áreas, tais como comunicações, produtos industriais, mobiliário, brinquedos, etc.
A informalidade permeia em todos os ambientes, o que lhe contribui com um espírito de vanguarda.
Agora, que princípios se podem adaptar desse modelo de negócio àquele que você dirige ou lidera? Esta é a pergunta de um milhão de dólares.
Creio que a principal razão do sucesso de uma empresa como a IDEO são dois valores: construir equipes melhores e um constante autoquestionamento sobre o ambiente da empresa como instrumento favorecedor do processo criativo.
Na questão da construção de equipes melhores, a história da IDEO nos ensina claramente que a função do líder é “treinar mais e dirigir menos”. O bom executivo não é aquele que microgerencia tudo da empresa, mas o que inspira seus gerentes e pessoal a desenvolver a capacidade pessoal para entender prioridades, oportunidades e, principalmente, os desafios que se acercam no horizonte.
Além disso, o fluxo de idéias é essencial. Se por um lado a renovação do quadro de empregados pode fazer perder experiência, também é necessário que, de tempos em tempos, a organização receba o frescor de novas idéias e perspectivas que um novo empregado pode trazer. Entenda-se aqui que por novo não se quer dizer simplesmente jovem. Grandes idéias e conceitos inovadores estão disponíveis tanto àqueles no início, meio ou fim da jornada profissional. Numa sociedade globalizada, a única coisa constante é a mudança.
Para isso, é preciso que cada pessoa tenha uma responsabilidade sobre o projeto. A integração dos departamentos elimina o conceito feudal que se observa em várias empresas. Para isso, é necessário que o bom líder saiba, verdadeiramente, “casar” as várias habilidades existentes nos mais variados departamentos. No entanto, para fazer um cruzamento de talentos na organização é necessário que haja conhecimento dos talentos, paixões e objetivos dos recursos humanos. Como já dizia Sócrates, em áureos tempos, “conhece-te a ti mesmo”. Isso não poderia ter maior aplicabilidade a um bom líder. Conheça muito bem a sua organização e seus players internos. Com essa perspectiva, o trabalho em equipe se tornará verdadeiramente efetivo e muito mais lucrativo ao final do dia.
No que tange ao segundo aspecto, é importante que o executivo tenha claro o que se entende por inovação em sua própria empresa e qual é a ressonância existente, no âmbito interno, quanto àquilo que se pretende implementar.
Essa ressonância é facilmente mensurável: verifique o quanto a empresa destina, em termos de recursos financeiros, ao processo de inovação ou melhoria interna.
Recordo-me de uma organização que tive a oportunidade de visitar em Birmingham, na Inglaterra, certa vez. A distância de duas horas em trem da maravilhosa Londres me fez perguntar ao executivo-chefe a razão da mudança para aquela cidade há somente dois anos e o que os levou a trocar Londres por Birmingham.
Ele olhou para mim e depois apontou para uma lata de lixo e me disse: - “A lata de lixo!”
- Como assim? – perguntei surpreso. Ele me respondeu que três anos antes viera da sede da empresa nos Estados Unidos uma pessoa da área financeira, de alta reputação, para verificar a implementação eficaz dos recursos financeiros. Tratava-se de um verdadeiro gênio da inovação financeira.
Quando esse executivo olhou para a lata de lixo, tirou as medidas e o espaço ocupado, chegando à metragem quadrada utilizada pela lata e o quanto isso correspondia em recursos financeiros gastos ao final de um ano. Para resumir a história, um ano depois a empresa mudava sua sede para Birmingham.
Como seria analisado em sua organização se um colaborador fizesse esse tipo de proposição? Encontraria espaço para manifestar-se e os mecanismos próprios para contribuir efetivamente ao processo de melhoria da empresa? Como se remunera um colaborador que aporta esse tipo de contribuição? As respostas a estas perguntas começam a evidenciar se a sua organização cria ou dispersa o processo inovador.
Para concluir, não poderia deixar de mencionar um importante episódio de grande contribuição da IDEO.
A Kaiser Permanente, que é a maior organização de saúde nos Estados Unidos, encontrava-se no processo de desenvolvimento de um plano de crescimento no ano 2003, com o objetivo de atrair mais pacientes e cortar custos. Para isso, contratou a IDEO para ajudá-los nessa empreitada. Utilizando uma equipe que incluía cientistas sociais, designers, arquitetos e engenheiros, a IDEO observou todos os aspectos relativos à estada do paciente no hospital, colocando seus colaboradores, muitas vezes, no mesmo tipo de experiência.
O resultado foi impressionante. Descobriu-se que os pacientes e familiares ficavam extremamente insatisfeitos como processo de registro e espera de quartos. Notou-se, ainda, que os médicos e seus assistentes eram praticamente distantes. O fato de o paciente entrar sozinho para conversar com o médico, sem permitir a entrada de um acompanhante, – observaram os cientistas sociais – deixava o enfermo ainda mais aflito e ansioso. As salas de exame, em que os pacientes ficavam praticamente despidos por um período de tempo, num ambiente cheio de agulhas, também criava traumas. A experiência dos pacientes era terrível, o que fazia com que eles permanecessem mais tempo no hospital do que o necessário.
A IDEO propôs a implementação de uma grande mudança na experiência do paciente. A busca do tratamento médico, segundo a IDEO, é muito semelhante à experiência de fazer compras, sempre acompanhado de alguém. Logo, modificaram-se as salas de espera, melhoraram as instruções sobre os locais onde se deveria ir; ampliaram-se as salas de exame, com a colocação de cortinas para assegurar maior privacidade. Por fim, foram criados corredores especiais para que médicos e assistentes pudessem encontrar-se e interagir melhor para incrementar a eficiência.
A conclusão que se chegou na Kaiser Permanente, após a implementação e o devido resultado financeiro positivo, foi a de que “o que se desenha são experiências humanas, e não edifícios”.
Na sua organização, isso aconteceria? Se não, é hora de mudar. É hora de inovar... para ter mais lucros!
http://www.businessweek.com/magazine/content/04_20/b3883001_mz001.htm